財聯(lián)社7月5日訊（記者 黃靖斯）賦能業(yè)務發(fā)展，讓組織架構成為業(yè)務助推利器，是每家券商都著力布局的，而近期最吸引行業(yè)關注的，當屬安信證券。

將原零售業(yè)務與機構業(yè)務委員會拆分重組，合二為一組成新的財富與機構業(yè)務委員會，原兩大委下轄的9個一級部門，或合并，或拆分，或更名，調整為全新的四大板塊、11個部門——這是變化的基本輪廓。

組織重構并非朝夕之功，安信證券為何下如此大決心實施這樣一次大手筆的架構改革？自上而下的合力推動，是這次重構的秘鑰，這背后有著安信證券班子反復論證、周密部署后達成的集體共識。

從去年底醞釀想法，到今年6月初全面落地，作為架構落地的執(zhí)行人來說，副總裁、財富與機構委員會主任魏峰希望立足于“一個安信”協(xié)同文化和協(xié)同體系，遵照“業(yè)務驅動是主因，高效協(xié)同是關鍵，服務客戶是根本”的基本邏輯，在“在奔跑中調整姿態(tài)”，讓新舊兩套框架在業(yè)務推動中實現(xiàn)無縫銜接。

對安信證券而言，組織架構調整更像是一場“防止熵增、實現(xiàn)熵減”的效率革命。魏峰認為，當組織架構的壁壘打通，形成權責明確、高效配合的作戰(zhàn)隊伍，那么因組織活力增強帶來的業(yè)務協(xié)同增效則“總有遠方可以奔赴、總有好事能水到渠成”。

財聯(lián)社近日與魏峰展開深度對話，透視本輪組織架構調整的深層邏輯，也進一步探索公司在機構和財富管理業(yè)務的前瞻性布局，“架構改革，不是原來做的不好，而是順應市場變化，組織架構沒有最好，只有最適合?！辈稍L中魏峰反復強調。

以四大業(yè)務象限調整基本架構

安信證券此番組織架構調整主要涉及原有的零售業(yè)務與機構業(yè)務委員會，兩大委合并后新設財富與機構業(yè)務委員會，下轄客戶開拓及引領、產品及解決方案、管理與發(fā)展、運營與服務四大板塊，分別對應11個總部部門。

11個部門也被魏峰拆解為四大業(yè)務象限，即按業(yè)務邏輯重新調整。本次專訪，她也重點講述了這四大象限的職能分工和各自定位。

第一象限是客戶板塊，是“以客戶為中心”的“1+N模式”中重要的“1”，負責對接機構和高凈值客戶的研究、產品銷售、做市等綜合金融需求；第二象限為提供抓手和支持的產品板塊，包括研究所、金融產品部、數(shù)字金融部等；第三象限是定位于績效考核的管理和發(fā)展板塊，同時也負責分支機構的管理；第四象限為具有中后臺屬性的運營服務板塊，囊括客服中心、集中作業(yè)中心、合規(guī)風控、投教等職能。

四大象限彼此的關系是“拉動—推動—督進—服務”，第一象限的客戶板塊對接客戶需求后，進一步傳導對接至第二、三、四象限，形成彼此緊密咬合、高效運轉的四個齒輪，互相牽動，無縫協(xié)同。

魏峰以拼樂高來形容本次組織架構的調整——將原有的零售業(yè)務委員會和機構業(yè)務委員會按照業(yè)務相關性最小組織進行解構，拆解成30-40支業(yè)務團隊。這些業(yè)務團隊好比樂高最小的基礎配件，再按照新的組織框架及業(yè)務關聯(lián)度，把各個小配件合理組裝，最終形成煥然一新的組織架構。

魏峰也談到一些處于孵化期的部門，而這些部門也將視業(yè)務開展情況決定是否給予更大的發(fā)展空間。

四個象限從機制上理清業(yè)務掣肘

客戶分類不清晰、利益分配問題是行業(yè)財富管理和機構業(yè)務展業(yè)的核心痛點，安信證券也同樣存在這類掣肘。本次架構調整的破局之處也在于真正做到以客戶為中心，并且給出總部與分支機構利益分配問題的解決方案。

“在利益分配問題上必要遵循的原則就是，總部讓位于分支機構，總部的作用更應體現(xiàn)在引領和賦能分支機構開展業(yè)務?！蔽悍逖a充道。

在魏峰看來，突破設計在于第一象限。

單獨設立客戶板塊在行業(yè)中仍是較為罕見的做法，它從機制上解決了以往開展業(yè)務的掣肘。在傳統(tǒng)模式下，券商通常由分支機構開展一線業(yè)務，總部往往不直接參與；但隨著業(yè)態(tài)的升級變化，靠分公司單打獨斗，顯然難以適應愈加復雜的業(yè)務結構以及愈加多元化的客戶需求。

第一象限存在的意義具體表現(xiàn)在：一是客戶板塊對分支機構進行賦能，借力打力共同為客戶提供綜合金融解決方案；二是以往各部門間零散的業(yè)務需求整合歸攏至統(tǒng)一的客戶部門，避免了權責的割裂，也進一步解決了客戶對接混亂的痛點?？蛻舴诸愞垌樅螅緝炔恳泊_立了業(yè)務的第一責任人，“客戶知道安信每項業(yè)務的直接負責人，就無需多方重復對接，這也是安信本次組織架構調整差異化的地方。”魏峰介紹稱。

除此之外，第一象限還承擔了對接戰(zhàn)略客戶和投行客戶的職能，旨在深度協(xié)同和挖掘客戶需求，通過to B to C的業(yè)務模式把機構業(yè)務變成財富管理業(yè)務的流量入口，從IPO、股東減持、股權激勵到財富管理到家族信托，為機構客戶提供持續(xù)的全生命周期服務。

魏峰表示，在數(shù)字化轉型過程中，很多券商都會進行組織架構調整，盡管調整力度不小，但結果往往發(fā)現(xiàn)還是有業(yè)務痛點沒有解決，問題就集中在第一象限，“對客戶的分類還不夠清晰，客戶分布是散落的，而且存在分支機構跟總部爭利，總部各部門之間爭利的情況?！?/p>

從效果來看，安信證券本次組織架構調整也得到了機構客戶的正向反饋，在原有的模式下，機構客戶需要對接不同的條線和負責人，溝通成本高企、協(xié)作效率低下，極大影響客戶的體驗感。調整后，將形成面向不同客群的分類分層、開發(fā)管理、服務標準，有利于精準挖掘及快速響應客戶需求，提升客戶體驗，而這也是協(xié)同成本更低、效率更高的具體體現(xiàn)。

協(xié)同及高效的另一體現(xiàn)是，通過設置第三象限中的績效管理與發(fā)展部，實現(xiàn)委員會各部門之間以及與各分支機構之間的縱橫打通。該部門作為上傳下達的中樞機構，則需要統(tǒng)籌結合整個委員會的發(fā)力點，起到對分支機構進行經營考核指標下達和業(yè)務督導的作用。

強調“在奔跑中調整姿勢”

安信證券本次組織架構調整能否稱得上是個滿分的解決方案？魏峰的答案顯然不是。

但極致追求的方向，卻是讓每一處設計都緊貼業(yè)務邏輯，每一步安排都盡量謹慎周全。事實上，魏峰也并不追求完美：“首要考慮業(yè)務邏輯，再挑選最合適的人放到最合適的位置，這樣的安排不一定完美，但一定最合適安信，也最能引領業(yè)務增長。”

魏峰也坦言這不是個滿分的方案：“方案剛宣布時，并非一帆風順，但通過一次次理念宣導和深度講解，最終得以順利實施，目前也正在逐步釋放動能和體現(xiàn)價值?！?/p>

值得一提的是，本次組織架構調整并未涉及人員編制的增減，只是對于部分崗位進行重新排列組合。此外也不涉及薪酬變動，但要根據(jù)新的架構，將總體考核指標按照最小顆粒度分別拆解成不同、可量化的KPI，下達至相應的部門。

在人員重新排列組合的過程是否存在爭議？這是財聯(lián)社在本次對話中關注的問題之一。

接受中層與員工的意見和建議，并以此推動調整方案的進一步完善和優(yōu)化，是這次架構調整的可圈可點之處。這次架構調整沒有淘汰員工，而是更貼近員工的優(yōu)勢稟賦及自我選擇意愿，按崗位進行人員最優(yōu)部署。比如，新設的私募機構部和綜合金融部兩大部門的人員，在內部雙向選擇、公開選拔，勝任者調到新部門，沒有選中的員工留在原崗位。

方案設計主要依靠嚴格遵循業(yè)務邏輯，這也讓安信證券本次組織架構的大調整沒有遇到實質性阻力；保持坦誠與透明，力保全流程的公平公正，也是避免爭議的重要課題。讓方案設計更有合理性與科學性，考驗管理者的智慧，方案設計者只有對業(yè)務、對市場有充分了解和駕馭，才可能實現(xiàn)。

讓新舊兩套組織框架實現(xiàn)展業(yè)過程中的無縫銜接，魏峰稱之為“在奔跑中調整姿勢”。方案從去年底醞釀，到今年6月全面落地，涉及了人力資源、財務、辦公室、合規(guī)風控等多個部門的協(xié)同，包括制定具體的操作流程、負責人的任命、權限的切換，不到1個月的時間實現(xiàn)落地。

從方案設計到落地執(zhí)行，對于流程改造，魏峰強調的是：“所有調整變化必須緊密結合公司的稟賦進行量身打造，投入必須得到相應的回報，萬萬不能透支自我，要摒棄為了投入而投入的想法?！钡悍逡步邮茉诤侠砘貓蟮幕A之上做一些探索和嘗試。

盡管調整力度之大，但魏峰并不認為這是對以往組織架構的全盤否定，反而看作是與時俱進、貼合業(yè)務變化的表現(xiàn)。目前，安信證券正平穩(wěn)過渡到新的委員會框架，各部門崗位基本都能快速融入各自的新角色。

6家私財中心設立，發(fā)力私財業(yè)務

安信證券本次組織架構調整的一大看點還在于，在全國多地設立私人財富中心（簡稱“私財中心”），至此，安信證券已在全國布局包括重慶、上海、廣州、北京、深圳、武漢等6家私財中心。

發(fā)力私財業(yè)務的券商不在少數(shù)，魏峰的構想是更希望安信能進一步拓寬私財?shù)膬群屯庋?。從客群定位來看，安信私財中心面向的是高凈值與私募等機構客戶，業(yè)務范疇包括客戶的全生命周期的需求，包括資產配置、投行、家族信托、減持、稅務統(tǒng)籌等業(yè)務。

高凈值人群在投資上往往有其更具個性化的要求，基于此，安信證券在產品體系上也下了不少功夫。魏峰認為關鍵在于依據(jù)自身資源稟賦，打造自研產品的競爭力，而這恰恰也是給高凈值客戶開展定制化產品服務不可或缺的一環(huán)。

基于業(yè)務模式的復雜程度，魏峰更傾向于發(fā)揮協(xié)同效應，加強對國投集團內部產品的采集，謹慎地選擇表現(xiàn)良好的股權投資產品，借助集團的資源，從產融結合的角度補充一些“小而美”的產品，進一步豐富可提供的自研產品體系。

精細化客群運營，挖掘其中“金礦”

如何針對客戶、尤其是高凈值客戶做好精細化經營？對客戶生命周期的重要節(jié)點進行標記，圍繞個人客戶的重要關鍵時點，有針對性地服務，是魏峰提及的另一打法。對于高凈值客戶，魏峰認為所謂的重要節(jié)點一定要緊扣其核心痛點，做“難而正確的事”。節(jié)日關懷等隔靴搔癢的操作，早該被行業(yè)摒棄，梳理真正貼合客戶需求的關鍵時點，如賬戶盈利10%、基金虧損20%等時點，給出必要觸達提示，反而是相對有效方法。

安信證券也針對以上關鍵節(jié)點進行相關的場景探索，開戶斷點召回就是有益嘗試之一，也確實取得立竿見影的效果，行業(yè)多家券商對此也各有探求之道。安信證券也是早在幾年前就率先布局線上中斷業(yè)務，挖掘中斷業(yè)務價值，從開戶斷點召回實際業(yè)務場景出發(fā)，以總分聯(lián)動、人機結合模式創(chuàng)新模式推出客戶伴隨服務，向全國300+家營業(yè)部投放開戶斷點資源，近3年帶動全國48家分支機構累計召回新戶6.8萬戶，召回新戶凈資產流入約60億，整體召回率高達33.8%。

據(jù)魏峰透露，未來安信證券還會加大布局投顧業(yè)務類斷點服務、理財產品類斷點等場景，深耕斷點客戶價值挖掘，以服務拉動客戶投資。在長期的試驗和探索中，魏峰也愈發(fā)意識到人機結合在客群經營環(huán)節(jié)中的重要性?！盎ヂ?lián)網(wǎng)的服務還是冷冰冰的，始終比不上人，所以我們必須堅持人機結合，但目前來看人工介入服務仍有很大的提升空間?！?/p>

實際上，O2O模式（即online-offline）,客戶在哪里服務就在哪里，早就成為安信證券財富管理轉型錨定的方向，它所遵循的思路就是線上和線下并舉。但從業(yè)務發(fā)展趨勢來看，目前多數(shù)券商線上與線下業(yè)務比重還遠未到平分秋色的地步，盡管各家數(shù)據(jù)有差異，但總體依舊嚴重依賴線下展業(yè)，線上的比重仍有待提高。在魏峰看來，隨著互聯(lián)網(wǎng)原住民Z世代群體的不斷成長壯大，未來線上的比重會逐步地增長。

發(fā)力券結模式，ETF也有創(chuàng)新布局

去年以來，越來越多券商開始布局券結模式基金，這也同樣是安信證券長期持續(xù)發(fā)力的業(yè)務方向。今年以來，安信證券已銷售4只券結基金，產品規(guī)模合計14.6億元，其中安信遠見成長基金10.6億元、中歐中證500指數(shù)增強基金2.6億元、鵬揚豐融一年持有基金1.04億元、東方阿爾法醫(yī)療健康基金0.84億元。且目前已在布局未來1-2年內的券結產品。

踏準券結的布局時點，安信證券在弱市中已明顯嘗到了券結模式的甜頭。盡管公司1-5月金融產品銷售的收入總體下滑，但其券結產品收入?yún)s在逆勢增長。魏峰認為，券結產品的優(yōu)勢就在于，券商可獲得持續(xù)的傭金收入，游刃有余的關鍵，在于能在持營過程中做好持續(xù)維護、做大基金保有規(guī)模。

對于券結模式新的想法和思路，魏峰談到，“以往安信的券結產品往往是聯(lián)合銀行銷售，托管外放，但未來我們更希望能實現(xiàn)券結產品的全業(yè)務鏈落地?！睋?jù)魏峰透露，下半年安信證券確有望在ETF類產品上對上述想法進行率先試水。

值得一提的是，魏峰也尤其看好ETF賽道未來的發(fā)展趨勢，為此安信證券也在順勢布局ETF品種，力爭從產品的銷售及做市維度進行打通。魏峰也分享了她對于ETF布局上實現(xiàn)多贏的具體想法，“不僅僅局限于ETF產品的銷售，還可以由金融衍生品部門牽頭，跟基金公司開展ETF做市業(yè)務，在做大托管規(guī)模的同時也能提高市場流動性，還增厚了托管收入?！?/p>

基于此，安信證券目前也正著手與基金公司開展一攬子的合作。魏峰也借此分享了逆風布局的關鍵，“永遠都不要指望依賴于單一業(yè)務，一定要多點開花，這樣才能做到‘東邊不亮西邊亮’。”基于此，安信證券1-5月的產品銷售綜合收入也罕見地實現(xiàn)了小幅增長。

基金投顧業(yè)務穩(wěn)步展業(yè)，做好“更慢的生意”

券結之外，安信證券同樣在默默積淀差異化競爭力的名片是——基金投顧業(yè)務。

安信將基金投顧定位于普通投資者在資產配置中的壓艙石，聚焦存量長尾客戶和外部理財客戶，以提升普通投資者的投資下限，魏峰的原話是“求穩(wěn)”。

去年6月獲得基金投顧試點資格，半年后順利通過場檢驗收，今年5月9日正式上線，和同期獲批的其他券商相比，安信基金投顧的展業(yè)時點來得似乎要更慢一些。但魏峰也并不急于讓基金投顧變現(xiàn)，反而欣然地接受它就是一門“更慢的生意”，她相信：“短期來看，基金投顧的賺錢效應并不明顯，但做到一定規(guī)模之后，量變一定會引發(fā)質變。”

作為安信財富管理正在打造的一張嶄新名片，在2022年開局不利的行情中，基金投顧品牌安信·安心投如何逆風啟航，保證客戶持有體驗無疑成了眾多投資者心中的問號，訪談中，魏峰給出的幾項展業(yè)數(shù)據(jù)或能打消外界的諸多疑慮。

從客戶規(guī)模來看，5月24日安信·安心投簽約客戶快速破萬，到6月19日簽約客戶數(shù)達2.1萬，簽約客戶目標完成率達35%。上線初期，安信證券更注重的是參與客戶數(shù)以及客戶盈利體驗，“鼓勵分支機構廣泛簽約客戶，不追求簽約資產數(shù)”，魏峰也表示支持。在此基礎上，下一階段的重點工作是希望通過穩(wěn)穩(wěn)的業(yè)績增長自然實現(xiàn)做大保有規(guī)模。

與此同時，安信·安心投的簽約資產速度也不斷刷新，增長斜率也愈加陡峭。展業(yè)第18個交易日破1億，第24個交易日破2億，到第29個交易日突破3億。戶均資產規(guī)模穩(wěn)步提升的同時，客戶復購率也呈現(xiàn)加速上漲趨勢。安信證券在這方面的展業(yè)經驗是，組織業(yè)務專項活動，動員分支機構積極參與擴大客戶覆蓋率，通過客戶體驗逐步提高戶均規(guī)模。截至目前，安信基金投顧業(yè)務推廣組織的現(xiàn)場培訓達18次，線上培訓也達到16次。

另一方面，得益于踏準市場節(jié)奏，上線至今，安信·安心投整體運行平穩(wěn)并已取得較為可觀的正收益，客戶賬戶盈利比最高甚至達到99.8%。截至6月19日，固收優(yōu)選、股債平衡及偏股積極三大組合收益率、年化波動率、最大回撤等高階指標均優(yōu)于同類基金中位數(shù)及業(yè)績基準。

在魏峰看來，基金投顧是與客戶對話的重要切入點，但她從不把基金投顧看作單一的產品線，而是當成諸多撬動財富管理轉型的抓手之一。她認為給客戶提供的服務點越多，和客戶的接觸點越多，就越能實現(xiàn)綜合收益，客戶的信任感也會越強，“現(xiàn)階段獲得客戶信任比賺錢更重要，讓客戶知道安信的資產配置能力是可信賴的，做到這一點后，做大是水到渠成的事情?！?/p>

安信基金投顧能否后來居上實現(xiàn)質變？不妨“讓子彈再飛一會兒”。